Источник: https://www.quality.eup.ru/DOCUM4/rvps-small.htm

Основным условием, препятствующим опасности «утонуть в бумагах», следует считать постановку вопроса таким образом, чтобы специалисты предприятия при разработке СМК не писали стандарты, а разрабатывали процедуры. Это большая разница, так как важно не столько разработать документы, сколько создать условия, чтобы они в дальнейшем работали. Наиболее приемлемый способ описания процессов — их графическое представление. Инструментом для единого подхода и оказания помощи разработчикам документов СМК служит составление блок-схем, алгоритмов деятельности персонала предприятия по процессам, процедурам, элементам или картам процессов. Обязательная отсылка к алгоритму, это особенность предлагаемого подхода. При разработке или пересмотре документов СМК необходимо:

• Определить последовательность процедур, операций, шагов по выполнению той или иной задачи на предприятии;
• Исполнителей каждого шага;
• Информационные потоки;
• Значимые входы и выходы процессов.

Здесь следует уточнить, существует ли документ, которым предусматривается то или иное действие, соответствует ли он установленным требованиям. Блок-схемы алгоритмов должны составлять специалисты, непосредственно осуществляющие данный вид деятельности на предприятии, знающие суть и особенности стандартизируемой деятельности. В ходе работы над блок-схемами выявляются ошибки в «управлении документацией» — отсутствие тех или иных нормативных документов (НД). Возникают и проблемы, решение которых позволит увязать структуру создаваемой СМК с организационной структурой предприятия. Необходим такой уровень организации работы руководством предприятия с помощью консультантов, чтобы как можно раньше снять вопросы и жалобы специалистов по поводу «лавины» документов и того, что с них спрашивают «неизвестно что».

На первый взгляд, и правда неизвестно.

Возьмем для примера начальника ОМТС (отдел материально-технического снабжения) или коммерческого директора, которые, возможно, 10 или 20 лет занимались материально-техническим обеспечением предприятия так, как они привыкли, как диктуют им рыночные условия, политическая ситуация и еще множество всевозможных обстоятельств, среди которых они крутятся и как-то справляются. В свете разработки СМК перед ними ставится задача: «Разработайте алгоритм, отражающий последовательность того, что вы делаете, реализуя на практике элемент ISO 9001:2015 или п. «Закупки» в стандарте предприятия. Укажите ответственность лиц за подготовку и заключение договоров на закупку сырья и материалов. Подготовьте реестр отобранных поставщиков. У какого поставщика купить, а с кем согласовать выбор. Покажите, как используются результаты входного контроля при текущей оценке поставщиков и т.д.».

И это оказывается сложным, так как чаще всего такие решения принимаются исходя из опыта взаимоотношений, цены и других соображений, которые не всегда можно озвучить или показать на блок-схеме. Особенно трудно для наших специалистов, встроить в такую логическую цепочку, описание деятельности, связанной с проектированием и разработкой новых видов продукции, требования к которой в новой редакции практически не изменились. Как правило, изложение начинается с того, что специалисты технических отделов, главного конструктора, главного технолога, получают техническое задание на проектирование или разработку продукции, т.е. с того, что кто-то сверху представляет им входные данные для проектирования. Но теперь таких вышестоящих структур нет. В рыночных условиях приходится думать самим. И многие разработчики оказываются в затруднении.

Как будет выглядеть их алгоритм, что является основным входом в этот процесс, с чего начинается проектирование или разработка новой продукции, которую требует рынок? Оно начинается не с указания высшего руководства и не с выставок. Главное, это результаты маркетинговых исследований, изучение рынка и пожеланий потребителей, их отзывов о ранее выпускавшейся продукции и их прогнозов. Еще до начала разработки новой продукции, благодаря маркетинговым исследованиям и анализу рынка, необходимо представлять себе своих потенциальных потребителей и что именно они хотели бы купить. Многие предприятия оказались не готовыми к такой постановке вопроса, и это проявляется в отсутствии инициативы конструкторов, технологов, и др. служб.

Необходимо:

1) Выявить эти потребности и ожидания;

2) Сформулировать, перевести их на технический язык показателей и характеристик;

3) Уточнить их достаточность, в том числе с учетом дальнейшего применения;

4) Сделать понятными для всех участников проекта;

5) Утвердить, принять решение о начале разработки (проектирования).

Это уже есть алгоритм — по крайней мере, пять шагов определили. Сразу выявляются точки соприкосновения разных уровней управления со службами маркетинга, развития, технического отдела и др., пересечение их интересов, взаимодействие, информационные потоки. Применение для описания процессов алгоритмов, блок-схем, карт процессов не является чем-то новым: такой подход применяется на многих предприятиях, об этом не раз можно было прочитать на страницах журнала «Стандарты и качество», услышать от специалистов-практиков. Подчеркну, что один рисунок заменяет тысячу слов, и это обстоятельство выступает против написания многочисленных бумаг. Если руководитель предприятия принял решение о создании или совершенствовании СМК на основе ISO 9001 с последующей сертификацией, значит, уровень управления качеством на его предприятии высок, и подчиненные, в принципе, знают свои задачи. Однако, как правило, так называемые «провалы» или разрывы информационных потоков, случаются как раз там, где проходят границы сфер деятельности и влияния различных служб. Работа над алгоритмами, особенно важна если ее развернуть сразу по многим направлениям. Эта работа способствует раннему выявлению узких мест, выработке действий, предупреждающих сбои в системе.

Теперь о самой значимой работе по созданию СМК на среднем и/или малом предприятии. Международный стандарт серии ISO 9001 содержит такой принцип как лидерство. Без лидерства руководства работа не будет иметь ни успеха, ни эффекта. Все сведется к формированию громоздкого, неработоспособного комплекта документов и рамочки на стене. Хотя предприятие, возможно, и пройдет этап сертификации разработанной системы. Честно говоря, для многих органов по сертификации и их экспертов важнее наличие документов, нежели реальных дел. Это признается и официально — лишь около 20% сертифицированных СМК можно считать эффективными. Поэтому, начиная работу на предприятиях, консультант обязан найти оптимальное число проблем и вопросов, которые будут выноситься регулярно в течение всего внедрения системы менеджмента на рассмотрение и решение генеральным директором.

Это нужно для того, чтобы: во-первых, поддерживать его постоянную информированность о действительном состоянии дел; во-вторых, наладить работу координационного органа (совета по качеству, к примеру) по рассмотрению вопросов разработки, поскольку в привычное протекание процессов и организацию работы на предприятии будут вноситься изменения, и подчас весьма кардинальные. Совет по качеству, возглавляемый генеральным директором, призван принимать решения на всем протяжении работ: от получения результатов предварительной оценки состояния СМК до оценки готовности к сертификационному аудиту.

Консультантами при этом выполняются следующие виды работ:

• Обследование действующей на предприятии СМК и разработка предложений по ее совершенствованию с учетом сложившихся традиций c учетом всех требований ISO 9001:2015 в виде «Проекта программы мероприятий»;
• Анализ действующей на предприятии документации и разработка предложений по ее доведению до сертификационных требований; причем рекомендации по перечню НД в СМК выдаются с таким условием, чтобы максимально использовать действующую на предприятии как регламентирующую, так и регистрирующую документацию;
• Оказание методической помощи при разработке алгоритмов, блок-схем, карт процессов и внедрении документов СМК (руководство по качеству, СТП, инструкции, положения о подразделениях и др.);
• Выдача рекомендаций и научно-методическое сопровождение при совершенствования структуры управления предприятием, а при необходимости и службы качества;
• Разработка и внедрение системы внутренних аудитов и анализа СМК как основного инструмента оценки ее эффективности и постоянного совершенствования;
• Отработка процедуры, на первых порах, совместных с сотрудниками компании, внутренних аудитов и рассмотрением результатов с выявлением несоответствий в подразделениях;
• Организация подготовки и проведения предварительного и сертификационного аудитов СМК аккредитованным органом, оказание методической помощи в устранении замечаний.

Особенность данного подхода состоит в том, что предусмотренные мероприятия можно осуществлять не только последовательно, но и параллельно, что делает возможным сократить время их реализации. Следует иметь в виду: бывшие уделом технических и контрольных служб вопросы обеспечения качества, должны стать при этом предметом внимания первых лиц в руководстве предприятия. В том числе и вся деятельность по созданию СМК, начиная с самой идеи — это прерогатива первого лица предприятия. Сроки подготовки во многом определяются вовлеченностью в этот процесс персонала предприятия и, прежде всего, высшего и среднего звена руководства, а также личной поддержкой генерального директора всего комплекса работ по созданию и/или совершенствованию СМК. Положительный результат — не бумажная, а эффективная СМК, созданная в оптимальные сроки, — возможен при непосредственном участии первого руководителя. 

На первый взгляд, это само собой разумеется: только в этом случае персонал понимает, что на предприятии (в организации) делается новое важное дело, которому придает большое значение руководство и в которое раньше или позже будет вовлечен каждый работник. При этом необходимо, чтобы до высшего руководства и руководителей среднего звена был доведен состав работ и мероприятий, который необходимо выполнить. Это необходимо и для того, чтобы выполняемый комплекс работ, был ресурсно обеспечен, т.е. определен компетентный персонал, ему предоставлены соответствующие полномочия, выделено оборудование, обозначено время, необходимое для его выполнения и регулярного обсуждения. Накопленный опыт работы на различных предприятиях показал, что только при личном участии первого руководителя возможен успех. Степень этого участия различна: контроль за ходом реализации намеченных мероприятий по всему комплексу работ или регулярное рассмотрение его на специальных совещаниях (днях качества или советах по качеству); заслушивание своих заместителей, руководителей служб, главных специалистов, ответственных за процессы и процедуры, непосредственное участие в разрешении спорных ситуаций.

На ОАО «Стекловолокно» сама идея внедрения ISO 9001 на предприятииа, а также широкомасштабная работа по совершенствованию действующей системы контроля качества в 1997 г., исходила от генерального директора В. Ф. Махова. Представителем руководства по качеству был назначен первый заместитель генерального директора Ю. А. Шилов, обладающий необходимыми ресурсами и полномочиями. Под его руководством была создана служба качества. Понимая сложность стоящей перед заводом задачи, руководители пошли на довольно значительные затраты: создали новое подразделение — бюро управления качеством, ввели должность главного контролера, обязанностью которого стали разработка и внедрение, а в дальнейшем и контроль за функционированием СМК.

Так было и на ОАО «ЛЕПСЕ», где, начиная с рассмотрения матрицы ответственности, все проблемы становления СМК прошли через совет по качеству, который возглавлял генеральный директор В. А. Нестеров.

На малых предприятиях ООО «РОСТРА» и ООО «Вектор» руководители лично взяли под свой контроль ход разработок, ввели в организационную структуру должность директора по качеству, наделив его соответствующими полномочиями и целенаправленно вели свой персонал по избранному пути.

Генеральный директор ООО «РОСТРА» Ю. К. Садовой ввел на фирме «Час качества». И вначале планировал проводить его ежеквартально. А когда стало ясно, что необходима активизация действий, проводил и ежемесячно, и чаще. Результат — первая в России система качества в области пожарной безопасности, сертифицирована услуга по созданию пассивной противопожарной защиты.

Роль первого руководителя сказывается еще и в выборе своего представителя в области качества. Обычно это директор или менеджер по качеству. Именно он в первую очередь должен переводить в плоскость конкретных мероприятий методические рекомендации и указания консультантов, работать со службами, цехами, специалистами, вовлекать персонал в работу по повышению качества. В вышеупомянутых организациях эту роль с успехом выполнили В. А. Набока (ООО «РОСТРА»), В.А. Миронов и Н. Ф. Русляков (ОАО «Альфа Лаваль Поток»), В. И. Слепнев (ООО «Вектор»). Они не только подняли работу по созданию СМК на высокий уровень, но и смогли утвердиться в коллективе как инициаторы улучшений, без участия которых не принимают ключевых решений как в области производства, так и в вопросах развития и совершенствования предприятия.

Некоторые руководители предприятий, с которыми мы работаем в настоящее время, рекомендации и отчеты консультантов прорабатывают, что называется, с карандашом. Генеральный директор ЗАО «УНИХИМТЕК», проф. МГУ В. В. Авдеев не только определил состав процессов в СМК предприятия, но и выделил основные, сформулировал философию качества и возглавил всю работу по созданию «модели процессов», определению «хозяев», границ их ответственности и т.д.

Вопросы создания СМК полезно рассмотреть с позиций подхода шведской системы «Рекомейт», а конкретно, с применения так называемого цикла опыта.

«Рекомейт» — шведская фирма, при непосредственном сотрудничестве с которой реализовывался проект поддержки премий Правительства Российской Федерации в области качества. С помощью консультантов этой фирмы удалось ближе познакомиться с инструментами всеобщего менеджмента качества: практическим применением цикла PDCA, диаграммой сродства, развертыванием целей, картами процесса, методологией проведения самооценки и др. При проведении бенчмаркинга в Швеции на предприятии «Вольво-моторы» нам представилась возможность увидеть как используют цикл PDCA в группах по улучшению рабочие — операторы конвейера.

Цикл опыта рекомендуется использовать командам и группам специалистов для планирования работы по улучшению при описании процессов. Он применим как системный подход к опыту планирования, координации действий, определению необходимых ресурсов, анализу полученных результатов при осуществлении проектов с самого начала работы.

Цикл опыта включает несколько этапов.

Восприятие. На этом этапе происходит первичное получение сигнала о проблеме и необходимости проведения изменений. Возникают новые ощущения у руководства, происходит восприятие новых тенденций. Здесь значительную роль играет предоставление информации в пользу необходимости и даже неизбежности начала работ по проведению улучшений на предприятии (в организации), в нашем случае — разработка СМК на основе МС ИСО серии 9000.

Осознание. Обозначение, идентификация проблемы, которую надо решить, и результатов, которые надо достигнуть. Принятие решения о необходимости совершенствования менеджмента на своем предприятии, в том числе менеджмента качества. Осознание проблемы, принятие решения требует дальнейших шагов: сбора информации, проведения подготовительных работ для установления цели, постановки задачи.

Мобилизация энергии. Определение направления деятельности и выделение ресурсов для решения проблемы, разработка плана действий. Это создание команды (группы, службы), определение лидера (часто это назначение директора вновь создаваемой службы качества). Это обучение специалистов, руководителей высшего и среднего звена, за которыми согласно матрице ответственности, будут закреплены определенные виды деятельности, процессы будущей СМК. Разработка программы мероприятий, расчет необходимых ресурсов и, например, выбор и привлечение консалтинговой организации (фирмы). Здесь четко должны быть определены сроки исполнения, состав работ, бюджет, результаты.

Действие. Реализация запланированного. Этап конкретных мер, предпринимаемых согласно выработанным на предыдущих этапах планам и программам (пример из представленного алгоритма): обследование производства; определение состава работ (мероприятий), с помощью которых можно добиться соответствия требованиям МС ИСО серии 9000, перечня оптимально необходимой документации, с помощью которой будут регламентированы все необходимые для менеджмента качества процессы, процедуры и описано их взаимодействие. В ходе действия должны быть получены ответы на вопросы: как мы выполняем то, что запланировали, достаточно ли ресурсов; какие получаются результаты?

Контакт. Этап очень близкий к предыдущему, их бывает трудно разделить, так как действия осуществляются специалистами, работниками предприятия при совместной работе-контакте при анализе и описании процессов, создании процедур, отработке информационных потоков, необходимых для эффективного функционирования процессов.

Вот здесь — один из наиболее важных моментов, решающих судьбу СМК: будет она работоспособной или останется на бумаге?

На данном этапе сразу необходимо определять и описывать процессы, разрабатывать процедуры в группах, командах, а не писать каждому специалисту свою отдельную часть стандарта. Как правило, каждый «сам себе» может долго писать: что именно он об этом думает, как он видит, со своей точки зрения, решение проблемы. Такой процесс «творчества» очень трудно проконтролировать, им трудно управлять. Ведь на вопрос «что делаете?», следует ответ «пишу стандарт».

Проекты документов потом будут долго согласовываться (на некоторых предприятиях бывает до 12-20 согласующих подписей у каждого документа). Времени будет затрачено значительно больше, а эффект почти «нулевой», так как этот документ, кроме автора, не будет фактически принят никем, т.е. не будет работать.

Возможна и другая ситуация, когда документы ни с кем не согласовывают, лишь «вырывают» утверждающую подпись руководства. Судьба его будет та же.

Но если работать в команде, даже не формализованной, а в группе знающих специалистов плюс подключить представителей предыдущих и последующих переделов, соседних служб, стадий процессов, то уже в процессе создания первого варианта блок-схемы, карты процесса, проекта документа, будут создаваться жизнеспособные процедуры, а не отписки тому, кто контролирует график разработки документов. И контакт будет плодотворным, и специалист со смежной службы подскажет, на правильном ли пути находятся разработчики. Не будет теряться важная для процессов информация, отслеживаться входы и выходы, состыковываться процессы.

Анализ/оценка.

Практически это самая необходимая работа — пройти часть пути и оценить, достигнуты ли поставленные цели, ожидаемые результаты.

Оценивать, анализировать надо регулярно. Инструментом здесь может быть как внутренний аудит, так и периодический анализ СМК со стороны руководства, это и час (день) качества, совет по качеству, на которые следует выносить вопросы выполнения программы, соблюдения графика, заслушивать руководителей, специалистов, назначенных ответственными, о том, как они решили поставленную задачу и определить совместно «как можно сделать лучше». При этом проверяется: насколько правильно поставлена задача, выбраны ли критерии оценки эффективности, достигнуты ли результаты.

Часто бывает, что на повестку дня выносятся одни слова — ни алгоритма, ни конкретных предложений, ни количественных критериев. А должна выноситься проблема — возникшие разногласия при трактовании каких-то требований МС ИСО серии 9000 применительно к специфике предприятия, вопросы разграничения полномочий между специалистами при решение конкретных задач, вопросы ресурсов, альтернативные предложения и решения с учетом рисков, с расчетом затрат или возможной эффективности и т.п.

Проведя такой анализ, рассмотрев промежуточные или конечные результаты, иногда понимаешь, что надо возвращаться по этому циклу на предыдущие этапы: осознание и мобилизация энергии. Причиной может быть неправильная постановка задачи, определение или выбор направления для дальнейшей работы, неподготовленность персонала.

Так, накопленный опыт работы на многих предприятиях показал, что ход проработки процесса проектирования и разработки новой продукции (п. 7.3 МС ИСО 9001:2000), о котором мы уже говорили в начале статьи, необходимо обязательно рассматривать либо на совете по качеству, либо на уровне высшего руководства. В этом случае он будет трактоваться именно как вопрос перспективного развития предприятия.

А если рассматривать на уровне конструктор — специалист технического отдела — ЦЗЛ, создаваемый документ будет носить формальный характер, не затронет в достаточной степени основных требований МС ИСО серии 9000: настрой служб и специалистов предприятия на изучение и удовлетворение требований и пожеланий потребителей, анализ хода проектирования в заранее предусмотренных точках, сопоставление выходных проектных данных с входными. Будет описан типичный случай: ТЗ, опытный образец, опытная наработка, в лучшем случае, постановка продукции на производство. В таком алгоритме не найдет себе места и валидирование — подтверждение того, что требования для применения (использования) спроектированной продукции выполняются, так как всегда считалось главным — наработать продукцию у себя, а реакция на нее потребителя — не имеет значения. Присутствуют также рассуждения: не шлют рекламаций — значит нормально. Над повышением удовлетворенности потребителя и осознанием важности и места этой проблемы в создаваемой СМК нам еще работать и работать.

Благодаря такому анализу хода работ по созданию СМК на ряде предприятий удалось прийти к представленному алгоритму (см. схему 1), который можно назвать оптимальным. Оптимизация состоит в том, что после проведения первых этапов по ознакомлению с предприятием, определению состава работ и исполнителей, некоторые мероприятия и действия можно проводить последовательно-параллельно. Так, после проведенного анализа эффективности использования людских ресурсов и фактора времени стало ясно, что не все разработчики задействованы достаточно интенсивно в каждый отдельный отрезок времени. А если спадает накал работы, то и настрой меняется, всегда найдутся дела, якобы более важные на тот момент, и наши процессы и процедуры отойдут на задний план. Следовательно, работа по созданию СМК должна быть непрерывной. Для этого, например, разработку руководства по качеству можно вести параллельно с анализом и описанием процессов, разработкой стандартов предприятия и других документов. Внутренние аудиты можно начинать проводить, когда документы СМК находятся в виде проектов.

В отчете о внутреннем аудите можно будет в таком случае записать: «При доработке окончательной редакции СТП (инструкции) учесть следующие предложения ...» или «В проект СТП внести процедуру ... (регистрации, например, данных), не предусматривавшуюся ранее». В этом случае внутренние аудиты будут выполнять свое предназначение согласно требованиям МС ИСО 9000:2000 — нацеленность на постоянное улучшение. В то же время это значительно сократит время на доработку документа до его работоспособного, а не формального состояния.

Могут возразить, что согласно иерархии документов в СМК такие предложения противоречат классическому подходу. Ведь всем известно, что разработка документов идет, как правило, сверху вниз: от РК через СТП к документам рабочего уровня и далее к инструкциям и методикам. Вместе с тем МС ИСО дают набор требований, а каким образом их реализовывать — дело каждого предприятия (организации). И если перед руководством встает задача интенсифицировать процедуру разработки, внедрения СМК — предлагаемый путь апробирован.

При положительных результатах анализа/оценки основных выходов наступает следующий этап.

Стандартизация. Предполагается внедрять, стандартизировать новые, улучшенные процессы, процедуры. Распространять результаты, требования на другие области деятельности, интегрировать их в рабочие процессы. Решается задача сохранения знаний, выводов, решений и развития их в доступном виде для всей организации. Здесь же предусматривается обучение персонала новым процедурам. Если цикл опыта рассматривать применительно к процессу, то на этом этапе создается карта процесса в оптимизированном, улучшенном виде как должно быть со всеми значимыми входами, выходами, необходимыми ресурсами и интерфейсами. Этим же этапом предусматривается планирование дальнейшей работы по совершенствованию, улучшению, с использованием и учетом извлеченных уроков.

Завершение. Это окончание процесса, проекта на данном витке спирали развития. Это либо победа, а следовательно, празднование достижений, либо неудача (а значит, повторение цикла по той же проблеме). Но если последний этап — завершение большого проекта, то оно тоже должно быть каким-то особым, значительным. К примеру, это может быть сертификация создаваемой СМК в международном органе. Так было на названных ранее предприятиях, которые сертифицировали свои СМК в TUV Management Service.

Многие руководители в унисон с аудиторами TUV говорили о том, что не самое трудное — подготовить СМК к сертификации. Важно поддерживать ее в функционирующем состоянии, измерять результаты, оценивать эффективность, вносить изменения.

Предприятия (организации), которые прошли этот путь, поняли, что останавливаться и успокаиваться нельзя. Одни, например, ООО «РОСТРА», занялись самооценкой — обучают персонал, вовлекают его в работу по улучшению. Другие — ОАО «Стекловолокно» — занимаются улучшением с момента сертификационного аудита (1998 г.). В их программе работ — совершенствование СМК и производства на 2001-2003 гг. В 2001 г. предприятие успешно прошло ре-сертификационный аудит, идет коренная реконструкция основного производства.

Аудиторы TUV, с которыми нам приходилось работать (Р. Кассебаум, А. Клутман, У. Краузе и др.), с самого начала говорили о необходимости улучшения разработанной системы. Именно они, приезжая на контрольные аудиты, спрашивали: «Что у вас стало лучше? Какие вы внесли изменения, улучшения?» Поэтому раздел 8 «Мониторинг, анализ, улучшения» новой версии МС ИСО был воспринят нормально.

Разработку и сертификацию СМК, соответствующей МС ИСО серии 9000, необходимо расценивать как первый, правда большой шаг на пути совершенствования, улучшения бизнес-процессов, укрепления позиций на рынке созданием конкурентоспособной продукции (услуг). Поэтому важно, чтобы осознание проблемы для тех предприятий, которые еще не приступили к этой сложной, но интересной и нужной работе, наступило как можно раньше.